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組織と個人が逆転する時:属人化の弊害



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組織論などと大上段に言うつもりはありませんが、属人化には弊害がありますよー、という内容も含む雑記です。

以下の内容を利用するも参考にするも、どうぞご自由に。
実体験(と言いますか、現在進行形の実状)であることは確かです。


<目次>

 
 

引き留めは悪手


先日私は、上司に辞意を告げました。

と言っても色々引き継ぎもありますし、その中には「引き継ぎ指名者が次々と消えていく」という呪われた業務もありますので、少なくとも引き継ぎには半年~1年はかかるだろうと踏み、最長1年で辞めると連絡しました。


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私の辞意に対する組織からの反応は、3パターンを想定していました。

①(本命)一旦承諾した後で遅滞戦術を採り、1年後の退職を引き延ばそうとする
 
②(対抗)承諾せず引き留め、妥協点を検討しようとする
 
③(大穴)キレてその場で辞めろと言い出す


結論を言いますと、②になりました(③なら楽だったのに)。


上司がどこまで理解しているか分かりませんが、はっきり言って現状で②を選ぶのは、組織として悪手です。
その理由を紹介します。
 
 

組織と個人が逆転する時


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②の選択肢、つまり辞意を告げた相手に対して慰留し、妥協点を探そうとする行為が組織に利益をもたらすのは、「職場の一部要素が理由となって、辞意を言い出した従業員」との話し合いに限ります。

なぜならこの場合、従業員は職場の一部要素のデメリットのために辞めたい、逆に言えばそのデメリットが取り除かれるなら辞めたくないからです。

つまり従業員の本心は「辞めたくない」、組織の本心も「辞めさせたくない」わけで、こういう状況であれば組織と従業員の間に妥協点を探る事ができるわけです。


一方で私の場合、「どんな条件であれ辞めたい(辞めていい)」わけですから、最初から妥協点を探す必要がありません。

その私に対して引き留めを図れば、組織と個人の力関係が逆転してしまいます。

だから、私のような理由で辞職しようとする相手に引き留めを行うのは悪手なわけです。


今回の引き留め、私はもちろん有効に使わせてもらいます。組織と個人の力関係が逆転した状態で働くなど、こんな機会はめったにありません。
 
 

良い子の時間は終わりです


これまで私は、直属上司ラインからの指示については、かなり従順に&期待値通りにこなしてきたと思います。

ただそれも終わり。これからはアウトプットのパフォーマンスを徐々に落としていきます。


退職を引き留められることは、私にとっても本意ではありませんので、組織が「もう辞めてくれ」と言い出すまで給料泥棒の生活でも送ろうと思います。

(などと過激な発言をすると、「ウジウジ言っとらんでとっとと辞めろ」と言われそうですが、自身の業務を引き継いでキレイにし、その上で退職しようとしたプランを拒否したのは組織側です)


私のもつ業務の多くは、組織の効率化の求めに応じて属人化され、私に最適化されています。

何でも屋に属人化された業務は、他者に引き継ぐことが難しく、組織運営にとっての毒薬になりかねません。ましてやその何でも屋が「もう辞めます」なんて言い出したら、なおのことです。
 
 

人員補充ができない理由


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ここまで書いてきた内容を読み返すと、「あれ、つまり人員補充すればいいんだよね? 何でしないの?」という疑問が出てくるな、と思いつきました。

結論から言えば、人員補充はまず無理です。


組織の効率化と高付加価値化はいつでも言われることですし、上が見ているのは組織の総人員のみ。組織の売上が劇的に伸びているのならともかく、そうでなければ人員調整を自然減で行おうとします。

私が本当に組織にとって代えがたかったとしても、本来組織の中で属人化は解消すべきものである以上、上司がさらにその上に「こいつが抜けたら回らないから人下さい」などと言えば、管理能力を疑われてしまいます。


結果として、私が抜ける影響は組織の中だけで片付けざるを得ず、人員補充は期待できないというわけです。
 
 

何でも屋は、大事にした方がいいです


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私は組織の中で、何でも屋の役割です。自分の本職が行方不明になるほど、製造業におけるR&Dから量産、バックヤードまでこなしてきました。

そしてどの役割においても、私はエース級にはなく、せいぜいが二流どまりです。


組織が人を評価する時は往々にして、その人のポテンシャル(何ができるか)ではなく、その人のアウトプット(何を成したか)で評価することが多いので、私のような「色々できるけどエースにはなれない」という人間は評価が低くなる傾向があります。


私はそれで良いと思っているので、不満はありません。

しかしもしこの記事を読んでいる中に組織を管理する立場の方がいて、チームの中に何でも屋がいるのなら、どうか少しでもポテンシャル(何ができるか)を評価してあげ、彼や彼女の居心地が良いようにしてあげてください。

さもないと何でも屋はその能力を社外に広げ、投資やら副業やらで勝手に資産を構築し、ある日いきなり私のように「辞めます」と言い出しかねません。


そうなった時には組織と個人の力関係は逆転し、モラルハザードの原因になってしまうからです。
(例外は、上司が上位互換の何でも屋であった時です)
 
 

まとめ:今回の学び


従業員に生意気を言わせないためにも、組織は常に

「お前の代わりは用意できるんだから、寝ぼけた要求するくらいなら辞めていいんやで?」

という切り札を用意しておく必要があります。


そして組織の「嫌なら辞めれば?」という切り札に対して、「何でも屋+属人化」という存在は最悪の相性の一つです。

組織を健全に維持したければ、最適効率を捨ててでも、何でも屋に属人化させた業務を持たせてはいけない。それが今回、実体験から得た学びとなりました。
 



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